A carreira profissional é permeada por uma carga emocional que cada pessoa vivencia de forma singular, afetando o comportamento, a saúde, o bem-estar e a relação entre o trabalho e a vida pessoal (Silva, 2023). Por esse motivo, as competências socioemocionais são fundamentais para o ambiente do trabalho, sobretudo porque impactam diretamente os resultados desejados e contribuem para o bem-estar individual e coletivo (Barbosa, 2023). Essas competências acabam sendo a chave para o sucesso no trabalho e na vida pessoal, haja vista que auxiliam o colaborador na capacidade de pensar e na autopercepção para realizar as atividades da organização (Bradaschia; Silva, 2024).

O conceito de competência socioemocional unifica duas palavras distintas: social e emocional (Carneiro; Lopes, 2020). No âmbito social, é incluída a relação com a sociedade e a forma de interação eficaz e apropriada com outras pessoas, com o exercício da comunicação e da resolução de conflitos, por exemplo (Ferreira, 2023; Carneiro; Lopes, 2020). Quanto à perspectiva emocional, é relativa à habilidade de avaliar, regular e selecionar as emoções mais adequadas, considerando a reação moral, psíquica ou física causada por uma mistura de emoções em determinada situação (Ferreira, 2023; Carneiro; Lopes, 2020).

De acordo com Barbosa e Melo-Silva (2023), as competências socioemocionais são um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes sobre si e outras pessoas com a finalidade de melhorar o bem-estar e as relações interpessoais. Essas competências envolvem a consciência, a expressão, a regulação e a coordenação das emoções, auxiliando as pessoas a se comportar de forma assertiva no ambiente em que estão inseridas (Barbosa; Melo-Silva, 2023; Barbosa, 2023).

No ambiente organizacional, marcado pela complexidade, torna-se necessário que o profissional saiba gerenciar bem as emoções, pois o descontrole causa transtornos mentais e comportamentais (Silva, 2023). Essa falta de habilidades emocionais compromete o funcionamento harmônico da empresa, resultando em comunicação inadequada, crescimento de conflitos, baixa produtividade e alteração no clima organizacional (Ferreira; Fonseca; Nunes, 2023). Por essa razão, o controle das emoções é imprescindível, pois facilita a resolução de conflitos intra e interpessoais de maneira construtiva e criativa, melhorando o desempenho organizacional (Ferreira, 2023).

Os colaboradores que têm competências socioemocionais bem desenvolvidas expressam um autocontrole acima da média e acabam se destacando no mercado (Ferreira, 2023). No cenário mais recente do mercado de trabalho, têm-se valorizado cada vez mais essas competências, pois possuem mais possibilidades de desenvolvimento que as competências técnicas (Berlingeri, 2018). Contudo, há uma dificuldade para mensurar e definir um conjunto de habilidades que devem ser priorizadas na formação do indivíduo desde a infância (Attanasio et al., 2020).

Na tentativa de mitigar essa dificuldade, Macêdo e Silva (2020) validaram uma escala para mensurar as competências socioemocionais mediante as seguintes categorias: consciência emocional, regulação emocional, autocontrole emocional, consciência social e criatividade emocional. Os autores apontam como um instrumento de fácil aplicabilidade, porém, ao desconsiderar os aspectos subjetivos, pode super/subvalorizar determinadas categorias dadas as respostas dos participantes. Isso porque as competências socioemocionais são complexas, transcendendo a dicotomia das respostas objetivas.

Ademais, a CASEL estabelece 5 dimensões para o desenvolvimento das competências socioemocionais: autoconsciência, autogestão, consciência social, habilidades de relacionamento e tomada de decisão responsável (CASEL, 2025). Essas dimensões constituem uma base para o processo de Aprendizagem Socioemocional (ASE), orientando na aquisição gradual das competências ao longo da vida (CASEL, 2025; Carneiro; Lopes, 2020). O quadro 1 sintetiza essas dimensões com mais clareza.

As competências apresentadas no quadro 1 são amplamente demandadas no processo de recrutamento de profissionais no mercado de trabalho (Berlingeri, 2018; Ferreira, 2023). Nesse sentido, o estímulo para o desenvolvimento dessas competências, principalmente desde a infância, torna-se essencial para a formação integral do indivíduo, trazendo benefícios como a prevenção de doenças psíquicas e a diminuição do bullying (Carneiro; Lopes, 2020; CASEL, 2025).

As intervenções voltadas para a aprendizagem e o desenvolvimento de competências socioemocionais proporcionam benefícios às organizações, como a resolução de conflitos e a otimização do clima organizacional (Barbosa; Melo-Silva, 2023; Danner; Lechner; Spengler., 2021; Choudhury, 2021). Esse cenário atribui à organização o papel ativo na aprendizagem socioemocional, exigindo o fornecimento de recursos para adequação do ambiente organizacional e investimento em treinamentos focados na aquisição de competências socioemocionais (Choudhury, 2021).

Nessa conjuntura, a cultura organizacional exerce influência no comportamento dos colaboradores, tendo em vista que uma atitude emocionalmente responsável por eles pode ser motivada pelas relações positivas e pelo comprometimento emocional ocorrida entre esses profissionais dentro do ambiente de trabalho (Choudhury, 2021; Koohborfardhaghighi; Altmann; Heshmati, 2022).

O olhar para maximizar as potencialidades dos colaboradores torna a ASE uma ferramenta fundamental para o desempenho da empresa (Choudhury, 2021). Para tanto, é necessário despertar a consciência emocional nesses indivíduos, de modo que eles estejam atentos para identificar e compreender as emoções em si e nos demais (Lane; Smith, 2021). Essa consciência compõe e orienta na essência das estratégias para desenvolver as competências socioemocionais (Silva, 2023), propondo uma variedade de práticas que fortalecem a aprendizagem social e emocional efetiva, conforme o quadro 2.

O compilado das práticas de aprendizagem socioemocional (quadro 2) evidencia as características para a elaboração, o impacto sobre a organização e as competências esperadas com sua aplicação entre os colaboradores. Para que essa aprendizagem seja efetiva, torna-se interessante que ocorra o relacionamento contínuo entre o processo de aquisição e a disseminação do conhecimento, aliado ao engajamento dos colaboradores (Bitencourt, 2004). Quando consolidada, a aprendizagem socioemocional permite que os profissionais se adequem às novas exigências do mercado, ao mesmo tempo em que a organização passa a priorizar a promoção dessas competências (Silva, 2023; Soriano, 2025).

Os cargos de liderança precisam desenvolver competências socioemocionais, pois têm impacto na confiança e no comportamento dos colaboradores (Soriano, 2025). Diante disso, a realização de treinamentos pode ser profícua para aprimorar a gestão dessas competências no cotidiano de trabalho, principalmente porque esse ambiente é constantemente permeado por experiências emocionais (Barbosa; Melo-Silva, 2023; Silva, 2023).

A priori, a liderança é compreendida como o processo de influenciar pessoas em determinados grupos, na construção e na realização de objetivos em comum, a fim de promover mudanças no ambiente em que estão inseridas (Rocha et al., 2021; Widodo, 2022). Durante séculos, o modo de liderar tem se modificado conforme o contexto social, moldando diferentes conceitos, desde a visão clássica, baseada em habilidades inatas, até as abordagens mais atuais, como a liderança transformacional (Sousa; Correia, 2022). Logo, a influência exercida pelo líder sobre os colaboradores é relacionada ao estilo de liderança adotado para gerenciar as atividades da organização (Widodo, 2022).

Ao analisar os estilos de liderança, os gestores devem identificar qual deles adotar, sobretudo considerando a cultura organizacional em que estão envolvidos, com a finalidade de orientar sua equipe para o melhor desempenho (Bitencourt, 2004). Nesse sentido, o gestor atua como um elo entre a organização e os colaboradores, alinhando os objetivos estratégicos das empresas com as competências dos profissionais (Araújo; Capelli, 2022). Desse modo, quando a organização reconhece a importância do desenvolvimento das pessoas, a gestão por competências é utilizada como uma estratégia para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências necessárias nos diferentes níveis da empresa (Ferreira et al., 2019).

Para obter os resultados da gestão por competência, a liderança deve adotar algumas competências socioemocionais no cotidiano, como o trabalho em equipe, a empatia e a colaboração positiva (Santos, 2021). Esse cenário propicia uma cultura voltada à aprendizagem e ao desenvolvimento do colaborador, motivando-o a alcançar os objetivos propostos e reduzindo o turnover da organização (Bitencourt, 2004; Araújo; Capelli, 2022).

Por isso, é imprescindível a presença de uma liderança competente e alinhada aos objetivos da empresa, haja vista que esta influencia o comportamento do colaborador e fortalece a cultura organizacional (Widodo, 2022). Assim, prepara-se a liderança para atender às exigências do mercado, que demanda profissionais com formação em competências apoiadas no eixo humano, estrutural e relacional (Torres, 2022).

Sob a perspectiva desafiadora da gestão, G1, G2 e G5 corroboram que a meta é um dos maiores desafios para os gestores do comércio. Reforça-se que a meta está atrelada ao alcance de etapas contidas em um planejamento estratégico. Acerca disso, G5 pontua que “Você bateu essa meta, não tem tempo nem para comemorar, já tem a meta do próximo mês. E essa meta vai crescendo conforme você vai batendo as metas anteriores.”, revelando a pressão sob os gerentes para elevar o padrão produtivo da equipe.

Nesse sentido, G1 afirma que aspectos externos à empresa afetam essa produtividade, expressando que: “Hoje o nosso comércio não é mais o mesmo. A inadimplência subiu muito. A economia vem caindo, e isso afeta diretamente o comércio”. Isso se alinha às dificuldades dos profissionais de se adaptar ao novo contexto de pressão do mercado, tendo consequências na relação de trabalho e na vida pessoal (Silva, 2023).

Além disso, G2, G3, G4 e G5 pontuam que, entre esses desafios, lidar com pessoas, colaboradores ou clientes, é uma dificuldade da rotina dos gestores. Sobre isso, o G3 destaca que: “O ser humano tem suas características, personalidades diferentes, pensamentos diferentes. Então, isso já é um desafio, lidar com pessoas”. As interações sociais diante de tantas diferenças fortalecem o pensamento de que o ambiente de trabalho é dotado de experiências emocionais, conforme Barbosa e Melo-Silva (2023) e Silva (2023), haja vista que os colaboradores lidam com situações emocionais por causa de suas diferenças que podem influenciar na dinâmica de trabalho. Esse cenário é favorável para o desenvolvimento das dimensões de consciência social e habilidades de relacionamento (CASEL, 2025), a fim de manter relações de trabalho positivas que colaborem para o progresso da organização.

Diante desses desafios, os gestores revelam algumas posturas para mitigar ou solucionar esse revés. A exemplo, G3 exemplifica essa situação:

A postura adotada entre os funcionários denota a ausência de habilidades emocionais mencionadas por Ferreira, Fonseca e Nunes (2023), de tal modo que esse conflito foi sendo generalizado para os demais funcionários. Quanto ao cenário de pressão ocasionado pelas metas, G1 menciona que “A gente sabe que é uma meta bem desafiadora, mas a gente sempre tem que estar motivando a equipe, buscando a equipe para ajudar a gente, para não desmotivar”. Com isso, adota-se a estratégia de motivação para alcançar os objetivos organizacionais, o que denota a importância da relação entre colaborador e organização (Araújo; Capelli, 2022).

Em linhas gerais, a maior parte dos gestores (G1, G2 e G4) estimula a participação da equipe na resolução desses problemas por meio do exemplo de liderança, como pode ser visto na seguinte fala: “Se eu quero que meus funcionários ajam com determinada postura, eu tenho que mostrar para eles como é que faz” (G4). Essa vertente está em conformidade com a perspectiva comportamental dos funcionários de Widodo (2022), cuja liderança exerce influência sobre a maneira de agir dos funcionários.

Para se tornar legitimado enquanto líder, é fundamental que se demonstrem competências além das habilidades técnicas. A seguir, discorre-se acerca da gama de competências que são possíveis desenvolver para uma melhor atuação profissional.

A partir dos desafios enfrentados, G2, G3 e G4 exprimem ideia similar sobre o processo de desenvolvimento de competências na gestão, indicando que acontece formalmente com treinamentos e reuniões. Nesse sentido, G4 destaca que é uma prática recente, sendo adotada na empresa, como pode ser visto: “A gente está começando a implementar essa questão de treinamentos. Se eu não me engano, em maio a gente começou a fazer esses treinamentos. Eles são feitos direto na matriz, em João Pessoa”. Por mais incipiente que seja o caso do G4, esse cenário sinaliza um avanço na prática para o desenvolvimento de competências para gestão. Nesse sentido, a maioria das empresas tem admitido um processo de aprendizagem mais formal.

Esse processo com os colaboradores acontece majoritariamente de modo informal, principalmente por meio do feedback (G1, G2 e G4). Ao perceber que a equipe desenvolve competências com um parecer sobre a execução do trabalho, G2 alega: “Eu sei que tem pessoas que têm mais aptidão para aprender as coisas, outros têm mais dificuldade, então é tentar identificar, em questão de observação, análise do que a pessoa precisa e chamar pra ensinar”. Isso demonstra que os gestores atuam mais de forma responsiva para desenvolver os colaboradores, exigindo um papel ativo da liderança para realização de um feedback assertivo.

Esse aspecto informal da aprendizagem se faz importante para a construção das soft skills, haja vista que o ambiente de trabalho apresenta várias situações informais, como mostram Gonçalves et al. (2020). Acerca disso, após o treinamento, G4 afirma a necessidade de flexibilidade na forma de agir, principalmente em relação aos clientes, destacando que esse cenário indica que as competências desenvolvidas contribuem para o comportamento adequado do gestor e dos funcionários perante as situações desafiadoras do trabalho.

Além disso, compreende-se que o ambiente organizacional, repleto de experiências informais, auxilia no desenvolvimento dessas competências (Berlingeri, 2018). Nessa perspectiva, outras práticas também são reconhecidas como forma de aprendizagem dos funcionários no cotidiano da organização, a exemplo da validação e do reconhecimento do funcionário (G4) e da descentralização do conhecimento (G5), sendo consideradas pelos gestores como fatores essenciais que estimulam o desenvolvimento de competências dos colaboradores.

À luz das competências socioemocionais, os gestores demonstram uma dificuldade em definir o que são essas competências, porém exemplificam, por meio de situações, o uso delas. Esse aspecto é apresentado no discurso de G2 a seguir:

Isso revela uma autopercepção das exigências do ambiente de trabalho (Bradaschia; Silva, 2024), sobretudo ao influenciarem no socioemocional em situações de estresse e pressão. Além disso, observa-se a construção de uma identidade de liderança preocupada com os liderados, atenuando essas intempéries para os colaboradores. Desse modo, nota-se uma estratégia para gestão socioemocional, apresentando um olhar mais humanizado sobre os colaboradores e reconhecendo que o bem-estar individual afeta o desempenho coletivo.

Esse controle emocional é mencionado por G5, principalmente em ambiente tenso, como o comércio, alegando que “a gente trabalha em um ramo que eu não vou dizer que a gente tem que tratar todo mundo pisando em ovos, mas a gente tem que procurar se controlar o possível, porque você vai lidar com ocasiões que, na hora, você vai estar se deparando com o absurdo”. Com isso, observa-se que a gestão evita a impressão de fragilidade nas relações interpessoais, mas revela a necessidade de autocontrole para manter a firmeza com cautela no tratamento com outrem. Além disso, ao notar situações limite na empresa, torna-se imperativo o desenvolvimento das competências socioemocionais, tendo em vista que elas cooperam para o gerenciamento adequado das emoções (Silva, 2023).

Com experiências desenvolvidas no trabalho, os gestores apontam algumas competências que afirmam serem essenciais para o cotidiano na gestão. O quadro 5 destaca as principais competências que foram mencionadas nos discursos dos gestores.

Na perspectiva do CASEL (2025), a maior parte dessas competências socioemocionais estão concentradas na dimensão da autogestão. Isso demonstra que os gestores reconhecem mecanismos de controle emocional e gerenciam as emoções para manter o ambiente de trabalho funcional. Essa percepção das emoções e prática de relacionamento interpessoal saudável demonstra que os gestores utilizam as competências socioemocionais para lidar nas situações desafiadoras e convertê-las em interações positivas e menos desgastantes.

Diante das diversas situações de cunho social e emocional com que os gestores precisam lidar no cotidiano laboral, a próxima seção apresenta as experiências socioemocionais que são recorrentes no ambiente de trabalho.

Os relatos de experiências socioemocionais têm a comunicação como um fator importante na expressão da opinião dos gestores. Nesse sentido, G2 e G4 convergem na ideia de regular as emoções para se comunicar de forma adequada, como destacado: “A gente precisa ter muita cautela, ser direto, dizer exatamente o que a gente precisa, mas de uma forma que os nossos colaboradores não se sintam ameaçados ou constrangidos” (G4).

Isso retrata a consciência de um paradigma na relação entre gestor e colaborador, evidenciando que a mensagem é indissociável da maneira como será transmitida. Esse equilíbrio entre objetividade e sensibilidade interpessoal permite que os gestores construam relacionamentos mais confiantes e aumentem engajamento com os colaboradores em suas funções (Wibowo et al., 2020; Lamri; Lubart, 2023).

Em contraste, G5 relata uma situação de discordância com o funcionário, descrevendo que ocorreu da seguinte forma:

A autopercepção crítica do gestor identifica o efeito negativo da própria ação sobre o funcionário. Ainda mais, percebe-se que o problema não está no discurso do gestor, mas na carga emocional ao transmitir a sua opinião, reforçando a ideia da autogestão emocional na expressão da mensagem e, por conseguinte, no comportamento assertivo do ambiente de trabalho (Barbosa; Melo-Silva, 2023; Barbosa, 2023).

Logo, a relação entre gestor e colaborador é beneficiada com as competências socioemocionais. Ao conhecer esse impacto, a próxima seção analisa as iniciativas dos gestores para estimular o desenvolvimento dessas competências na empresa.

Como estímulo às competências socioemocionais, as empresas adotam iniciativas como treinamentos e reuniões (G3, G4), e mentorias (G1). Essas iniciativas, no caso de G3, são desenvolvidas junto aos psicólogos. Sobre isso, afirmam: “Inclusive com participação do psicólogo falando sobre o ambiente de trabalho, como se comportar, como agir mediante as emoções, foi inclusive um dos temas no janeiro branco”. Isso indica que a empresa posiciona a saúde mental como uma pauta coletiva, além das relações individuais dos sujeitos, demonstrando uma estrutura formativa que tem como consequência o desenvolvimento de competências socioemocionais nos colaboradores.

Quanto à mentoria, G1 destaca a ideia de apoio coletivo para solucionar os problemas do cotidiano, revelando que essas reuniões tratam dos seguintes tópicos: “Pautas de como você líder é cobrado e como você lida com as cobranças”. Nesse sentido, nota-se que o gestor vive a dualidade de como absorver as informações da organização e transformá-las em orientações construtivas para a equipe, sendo a mentoria a facilitadora para o controle emocional diante da pressão do trabalho.

Apenas G2 e G5 não têm iniciativas para desenvolvimento das competências socioemocionais. Contudo, G2 ainda dispõem de apoio psicológico, alegando que: “A empresa dá apoio emocional e psicológico. Por exemplo, eu noto que na loja tem um funcionário precisando de uma ajuda a mais. Caso não esteja ao meu alcance mais, eu entro em contato com a equipe responsável de psicólogos que são especialistas na área”. Isso aponta para uma ação tratativa da organização com o colaborador em casos de desgaste mental extremo, algo que pode ser evitado com as competências socioemocionais, conforme apontam Carneiro e Lopes (2020) e CASEL (2025).

No caso de G5, a empresa dá um auxílio para tratamento da exaustão mental, mas apenas para cargos superiores. Ele apresenta essa preocupação, afirmando o seguinte:

A crítica sobre a percepção estrutural da empresa apresenta um cenário de desamparo nas questões socioemocionais. Além disso, identifica-se a sensação de sobrecarga emocional para cargos de liderança intermediários, evidenciando uma lacuna organizacional na promoção do bem-estar coletivo, além de destacar que a saúde emocional dos gestores de nível intermediário também precisa de atenção para evitar o desgaste contínuo (Silva, 2023).

É importante que o crescimento da organização esteja alinhado à consciência social do bem-estar dos colaboradores, sobretudo para construção de uma cultura organizacional emocionalmente responsável (Choudhury, 2021). No caso de G5, a empresa demonstra empiricamente que a cultura da empresa em expansão não acompanha as demandas por competências socioemocionais. Logo, há uma desconexão entre esse avanço da empresa com o investimento no bem-estar do colaborador, tornando vulnerável essa relação. Na seção a seguir, é realizada uma análise sobre como ocorre a aprendizagem socioemocional nas organizações.

As empresas não têm um processo de aprendizagem definido para o eixo socioemocional na gestão e nos colaboradores. Acerca disso, a maior parte dos gestores (G1, G2, G4 e G5) expressam que a aprendizagem das competências socioemocionais ocorre de maneira informal com as vivências e experiências diárias. O relato de G2 evidencia isso ao discorrer o seguinte:

Isso orienta na compreensão do potencial transformador do indivíduo conforme o ambiente em que está inserido. Esse processo transformador é intrinsecamente ligado a um processo de evolução profissional contínuo (Fleury; Fleury, 2001), fruto do amadurecimento cognitivo, em que se percebe as possibilidades de aprimoramento com base nas interações sociais cotidianas. Assim, esse processo de aprendizagem, mesmo que informal, demonstra ser uma fonte promissora para o desenvolvimento das competências socioemocionais (Choudhury, 2021).

Além disso, G4 completa essa ideia com uma situação com um cliente na empresa, relatando que:

A tensão gerada, durante a situação, não afeta o processo de reflexão e autocontrole emocional para continuar a comunicação respeitosa e empática. Por isso, observa-se que o processo de aprendizagem se consolida por meio da ressignificação da experiência, compreendendo que essa situação pode ser resolvida com conhecimentos obtidos anteriormente e, por conseguinte, gerando uma competência socioemocional (Silva, 2023; Soriano, 2025).

Neste cenário, os gestores divergem quanto as práticas que colaboram no desenvolvimento das competências socioemocionais. No quadro 6, destacam-se as práticas mencionadas pelos gestores para fomento dessas competências.

Nota-se que os gestores se assemelham na ideia de valorização, escuta e cuidado com os colaboradores, mesmo trabalhando na evolução socioemocional deles de forma distinta. Nesse sentido, o engajamento dos colaboradores para obtenção de uma aprendizagem efetiva, conforme Bitencourt (2004), é aplicado por meio de práticas sociais que promovem as competências socioemocionais.

Ainda mais, os gestores demonstram posicionamentos diferentes quanto a esse cuidado com os colaboradores, atuando no âmbito formal e informal da aprendizagem socioemocional. No eixo de práticas informais (G4, G5), as competências socioemocionais são estimuladas por meio de um processo individual e subjetivo, a fim de despertar o senso de pertencimento à empresa. Isso permite que o colaborador desenvolva o bem-estar individual destacado por Barbosa (2023), além de aprimorar a produtividade no trabalho.

Quanto às práticas formais (G1, G2, G3), percebe-se que são mais institucionalizadas e coletivas, reforçando o desenvolvimento da consciência social e emocional (Lane; Smith, 2021). As interações envolvidas nessas práticas despertam a atenção da equipe à relevância da perspectiva socioemocional nas relações de trabalho. Com isso, nota-se a relevância do envolvimento da empresa na mobilização de recursos que incentivem a aquisição das competências socioemocionais (Choudhury, 2021).

Vale ressaltar que G3 menciona a cultura organizacional como um fator que influencia o comportamento dos colaboradores na aquisição de competências socioemocionais, descrevendo da seguinte forma: “Alguns psicólogos acreditam que somos esse produto do meio, e eu concordo, a gente acaba vendo exemplos e acaba seguindo até involuntariamente”.

Em consonância com Choudhury (2021), observa-se que a visão heteronômica dos sujeitos revela a força do contexto de trabalho sobre o colaborador, reproduzindo práticas que observam no cotidiano. Dessa forma, a empresa acaba sendo corresponsável pela postura do indivíduo, haja vista o impacto da cultura organizacional sobre a formação socioemocional dos colaboradores.

A seguir, o quadro 7 apresenta uma síntese das ideias principais trabalhadas em cada categoria de análise, explanando-se as ideias centrais que foram analisadas mediante os discursos dos entrevistados. Ou seja, trata-se dos resultados encontrados por meio desta etapa empírica da pesquisa.

Portanto, esses significados alcançados por meio de cada categoria de análise colaboram na compreensão de que os gestores entrevistados dessas empresas de médio e grande porte da cidade de Mamanguape/PB atribuem às competências socioemocionais. Foi possível identificar as principais competências presentes na atuação dos gestores, sendo fundamentais para que desenvolvam práticas de fomento à aprendizagem socioemocional, conforme indicadas no quadro 2. Além disso, foi possível perceber as influências que as competências exercem na maneira como esses líderes conduzem a gestão da empresa em busca de eficiência, refletindo sobre os desafios tidos para desenvolver tais competências em seus funcionários.

A seguir, têm-se as considerações finais do trabalho, expondo as limitações e sugestões para futuras pesquisas.