A procura por melhores resultados por parte das organizações está cada vez mais evidente, e a atual configuração do ambiente de negócios tem contribuído para que as instituições busquem opções para aperfeiçoar a entrega de valor às suas partes interessadas. Nesse sentido, os projetos aparecem como alternativa para crescimento, desenvolvimento e sobrevivência (Corrêa, 2016; Farias et al., 2018), fazendo que o assunto gestão de projetos, baseado em boas práticas, envolvendo o uso de metodologias e ferramentas consistentes, ganhe cada vez mais espaço nas organizações (Cruz; Gomes; Araujo, 2020). Nocêra (2012) pontua que projetos são a força propulsora da inovação e das mudanças, são caminhos que levam à realização, meios que possibilitam que as organizações e os profissionais sejam melhores e mais eficientes e que tenham mais chance de sucesso para as metas estabelecidas.

Apesar da clara contribuição dos projetos e da gestão deles (Sanchez et al., 2018), sabese que os projetos são caracterizados por altas taxas de falhas, altos riscos, conflitos de equipe e outros problemas únicos (Motamedpooya; Asnaashari, 2020; Ngonda; Jowah, 2020). Assim, as organizações enfrentam, diariamente, desafios ao tentar aplicar teorias de gestão de projetos na prática. Frequentemente, deparamse com obstáculos como escassez de tempo para execução das tarefas, complexidade excessiva do trabalho e inadequação do orçamento disponível. Essas questões dificultam a implementação eficaz das metodologias de gestão de projetos, criando uma lacuna entre a teoria e a prática organizacional.

No contexto da economia criativa, a qual acomoda as indústrias criativas, que são uma evolução das indústrias culturais (Oliveira; Araújo; Silva, 2013), a situação não é diferente. Segundo Couto (2010, p. 13), “é explícito o amadorismo econômico, organizativo e gerencial dos agentes criativos” que atuam no setor, além da presença de muita informalidade em todo o processo. Vale ressaltar que a denominação “indústrias criativas” tem ampliado o escopo das indústrias culturais para além das artes, marcando uma mudança de abordagem às atividades comerciais em potencial que, até recentemente, eram consideradas pura ou predominantemente em termos não econômicos (United Nations Conference on Trade and Development -UNCTAD, 2010).

O conceito de economia criativa partiu de Howkins (2001), que concebeu a ideia da relação entre criatividade e economia e a forma como combinam para criar valor e riqueza. Para UNCTAD (2010, p. 10), “a economia criativa é um conceito em evolução baseado em ativos criativos, que potencialmente geram crescimento e desenvolvimento econômico”. Na economia criativa, há uma série de modelos diferentes apresentados como um meio de proporcionar uma sistemática de entendimento sobre as características estruturais das indústrias criativas, cada um com sua peculiaridade e com bases diferentes de classificação. Um dos modelos, proposto pela UNCTAD (2010), estabelece que as indústrias criativas compreendem quatro grandes grupos, subdivididos em nove subgrupos, que são:

As indústrias criativas se tornaram essenciais para o crescimento econômico inclusivo, reduzindo as desigualdades e colaborando para o desenvolvimento sustentável (Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura, 2021). Só as atividades do setor cultural correspondem a 6,1% da economia mundial. Elas geram uma renda anual de US$2,25 bilhões e quase 30 milhões de empregos no mundo, ocupando mais pessoas com idades entre 15 e 29 que qualquer outro setor. De acordo com Nyko e Zendron (2018, p. 261),

Com a expansão da economia criativa, torna-se evidente a necessidade de profissionalizar as organizações desse setor. Isso inclui aprimorar as práticas de gestão, fortalecer a governança corporativa e buscar, constantemente, inovação e rentabilidade. Essa demanda por profissionalização é especialmente importante quando há investimento de recursos na indústria criativa, pois uma gestão mais eficiente pode maximizar o retorno desses investimentos e impulsionar o desenvolvimento do setor como um todo (Nyko; Zendron, 2018).

Nesse ínterim, considerando que organizações inseridas em indústrias criativas, muitas vezes, são direcionadas por projetos, o conceito de maturidade em gestão de projetos, por meio de seus modelos, surge para apoiar essas organizações na avaliação das suas capacidades de gerenciamento de projetos e na elaboração de um plano de ações que deve resultar em melhoria das competências organizacionais relativas a esse tópico (Albrecht; Spang, 2014).

A maturidade em gerenciamento de projetos é um conceito multifacetado que reflete a capacidade de uma organização em alcançar resultados esperados por meio de processos de gerenciamento de projetos bem definidos e eficazes (Kostalova; Tetrevova, 2018). Esta maturidade não se limita apenas à execução de processos, mas engloba, também, a capacidade de avaliar, medir e utilizar os resultados para aprimorar continuamente a gestão de projetos. Varajão et al. (2022) enfatizam a importância de estabelecer procedimentos sistemáticos para avaliar o sucesso, medi-lo consistentemente e aplicar esses insights na gestão de projetos. A ausência desses procedimentos pode resultar na perda de oportunidades de aprendizagem e registro de evidências, impactando, diretamente, a evolução da maturidade em gestão de projetos e o desenvolvimento organizacional como um todo.

Neste contexto dinâmico, a implementação, o aumento do nível de maturidade e o desenvolvimento de um processo de melhoria contínua em gestão de projetos permanecem temas de debate constante, refletindo os desafios e a permanente evolução do ambiente de negócios (Cruz; Gomes; Araujo, 2020). A relevância desses esforços para compreender e aprimorar a maturidade em gestão de projetos é evidente, considerando seu impacto direto na capacidade das organizações de se adaptarem e prosperarem em um cenário empresarial cada vez mais complexo e competitivo. Portanto, o estudo e a aplicação de conceitos de maturidade em gestão de projetos não são apenas exercícios acadêmicos, mas ferramentas essenciais para o sucesso organizacional sustentável em longo prazo.

A presença significativa de indústrias criativas na microrregião de São João del-Rei, localizada na região do Campo das Vertentes, no Estado de Minas Gerais (MG), levou à necessidade de avaliar o nível de maturidade em gestão de projetos de instituições que integram os grupos do Patrimônio, Artes, Mídia e Criações Funcionais (UNCTAD, 2010), uma vez que estas se organizam por projetos e vivem, principalmente, da captação de recursos via editais públicos e leis de incentivo, o que sugestiona que uma gestão de projetos eficaz pode gerar melhor aproveitamentos dos recursos e maior geração de valor para os stakeholders.

Assim, o presente trabalho foi norteado pelo seguinte problema de pesquisa: Qual o nível de maturidade em gestão de projetos das instituições da economia criativa na microrregião de São João del-Rei? Para tanto, adotou-se o método de avaliação disponível na literatura técnica especializada - o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Prado, 2010).

O estudo se mostra relevante ao indicar, de maneira inédita na economia criativa, como instituições que figuram nas indústrias criativas lidam com a gestão de projetos, abrindo, assim, espaço para discussões acerca de profissionalização e novas práticas de gestão nesse ambiente. Ademais, a investigação aponta as diferentes realidades desses tipos específicos de organizações, elucidando os gaps na gestão de seus projetos, sejam eles relacionados à capacitação de colaboradores, implementação de metodologia, adoção e aplicação de ferramentas e técnicas, seja ao desenvolvimento de competências para a gestão de projetos, dentre outros. Além disso, o trabalho serve como referências para outras instituições que fazem parte de indústrias criativas.

Para atender ao objetivo de avaliar o nível de maturidade em gestão de projetos, esta pesquisa se caracteriza como descritiva e quantitativa, utilizando dados primários coletados por meio de questionários.

Na intenção de atender à questão central da pesquisa, adotou-se o passo a passo utilizado apresentado na figura 1.

Figura 1 Fonte: elaborado pelos autores.

Inicialmente, para fins de identificação do universo a ser pesquisado, realizouse um levantamento das instituições que compõem as indústrias criativas na região pesquisada, totalizando 122 instituições dos diferentes setores da indústria criativa. Foram selecionadas 27 destas instituições, adotando-se o critério da acessibilidade. Elas foram contatadas por e-mail e via telefone, visando ao agendamento de entrevista com o representante da organização.

Obteve-se retorno positivo de 9 gestores de instituições (identificadas como I1, I2 até I9), com os quais foi possível realizar entrevista pessoal para fins de aplicação do instrumento de coleta de dados. Todos os respondentes ocupam cargos da alta administração, tais como presidência, coordenação geral e diretoria administrativa.

O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário desenvolvido por Prado (2010), que se baseia no Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos - MMGP (Maturity by Project Category Model -MPCM, 2024). O questionário é composto por 40 questões fechadas, distribuídas em 4 níveis de maturidade: (1) Iniciado; (2) Padronizado; (3) Gerenciado; (4) Otimizado. Para composição do instrumento final de coleta de dados, foram adicionadas 6 questões acerca da caracterização das instituições pesquisadas.

Após a coleta de dados, iniciou-se a apuração do nível de maturidade, seguindo os passos descritos por Prado (2010). Essa etapa foi realizada em dois momentos: i. realizouse o cálculo da Avaliação Final da Maturidade (AFM), aderência aos níveis e dimensões de maturidade utilizando a plataforma Excel; ii: utilizou-se a plataforma (site) destinada à aplicação do MMGP (https://maturityresearch.com/avaliacao-da-maturidade/) para fins de verificação dos resultados.

Para o cálculo da AFM e aderências, conforme preconiza Prado (2010), atribuiu-se notas às respostas obtidas, de acordo com a pontuação prevista no quadro 2. A alternativa “A” recebeu a maior nota (10 pontos), ao passo que a “E” obteve a menor nota (0 ponto).

Posteriormente, foi realizada a mensuração propriamente dita da Avaliação Final da Maturidade (AFM), seguindo fórmula proposta pelo modelo em que AFM = ((100 + total de pontos obtidos nos 5 níveis de maturidade) / 100). A Avaliação Final da Maturidade em gestão de projetos de cada organização investigada pode ser identificada a partir dos intervalos de pontuação apresentados no quadro 3.

Para fins de verificação da aderência aos níveis de maturidade, adotou-se a pontuação obtida a partir soma das pontuações em cada nível, possibilitando, então, traçar um perfil de aderência (quadro 4). Vale ressaltar que, para Prado (2010), o nível 1 “Inicial” é um estágio em que todas as organizações já estão e, por isso, não é pontuado (veja o valor da Letra E, que presenta a opção relativa a esse nível).

Por meio da composição do perfil de aderência, também foi possível mensurar a aderência por dimensões, conforme o quadro 5.

Por fim, para contextualização e interpretação dos dados, realizou-se a comparação da Avaliação Final da Maturidade obtida na pesquisa com outros setores da economia. Ademais, adotou-se a análise de conteúdo para extrair insights e informações relevantes dos relatos dos gestores, que pudessem elucidar, ainda mais, os resultados encontrados.

Este estudo teve como objetivo mensurar o nível de maturidade em gestão de projetos de instituições pertencentes às indústrias criativas, situadas na microrregião de São João del-Rei, Minas Gerais, utilizando o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) de Darci Prado.

Os resultados da presente pesquisa indicam que as instituições da economia criativa na microrregião de São João del-Rei apresentam um nível médio de maturidade em gestão de projetos de 2,37, posicionandoas no nível 2 (“Conhecido”) do Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos (MMGP) de Prado. Este nível sugere que, embora as instituições tenham começado a sistematizar seus processos de gestão de projetos, ainda falta uma abordagem mais estruturada e padronizada.

Esse achado está em consonância com o estudo de Scotelano et al. (2017) sobre uma empresa automotiva, que também foi classificada no nível 2, com algumas características do nível 3. A empresa automotiva demonstrou possuir uma linguagem comum e realizar treinamentos básicos, mas enfrenta desafios como a manutenção das lideranças e a sobrecarga de trabalho. De forma semelhante, a pesquisa de Cardoso, Ziviani e Duarte (2017) sobre empresas de projetos de engenharia revelou um baixo índice de maturidade, com dificuldades na alocação de recursos, falta de autonomia dos gestores e problemas com metas, prazos e custos.

Além disso, o estudo realizado nas unidades administrativas da Universidade Federal de Alagoas, com um nível de maturidade de 1,64, reforça a necessidade de investimentos em treinamento, informatização e padronização de práticas, apesar de apresentar aspectos desenvolvidos como o alinhamento estratégico e a competência técnica (Campos et al., 2020).

Contrapondo-se a esses cenários, empresas que organizam corridas de rua em São Paulo foram classificadas no nível 3 de maturidade, destacando-se pelo uso de uma plataforma de gestão de projetos, embora ainda precisem melhorar o alinhamento estratégico (Vanucci et al., 2019). De forma semelhante, uma instituição de pesquisa e desenvolvimento do Governo Federal brasileiro também alcançou o nível 3, destacando-se pelo uso de ferramentas de controle, mas enfrentando desafios em comunicação e autonomia dos gestores (Neves et al., 2013).

Por outro lado, uma consultoria em projetos de engenharia foi classificada no nível 1, evidenciando a necessidade de aprimorar o planejamento e reduzir o tempo de desenvolvimento de atividades para aumentar sua competitividade (Cruz; Gomes; Araujo, 2020).

Esses achados corroboram a presente pesquisa, indicando que a maturidade em gestão de projetos ainda é um desafio para diversas organizações, independentemente do setor de atuação. No entanto, é importante ressaltar que comparações diretas entre estudos realizados em diferentes contextos e amostras devem ser feitas com cautela, considerando as particularidades de cada ambiente.

O resultado sugere que, embora as instituições reconheçam a importância da gestão de projetos e possuam algumas práticas implementadas, ainda há um caminho a ser percorrido para alcançar níveis mais avançados de maturidade, semelhantes aos encontrados em outros estudos de caso com o MMGP. Investimentos em capacitação, estruturação organizacional e padronização de processos são essenciais para promover avanços significativos na maturidade em gestão de projetos.

Os dados coletados destacam ainda que instituições com maior maturidade tinham mais de 10 anos de atuação e faturamento entre R$360 mil e R$48 milhões. Por outro lado, aquelas com menor maturidade enfrentaram desafios significativos, como a ausência de profissionais dedicados à gestão de projetos e deficiências em metodologias e estruturas organizacionais adequadas (Prado, 2010). Observou-se ainda uma fraca aderência geral aos níveis de maturidade, com a maior pontuação média (40 pontos) no nível “Gerenciado”, indicando uma capacidade limitada, mas presente, de avaliação e melhoria contínua dos projetos (Prado, 2010).

A pesquisa sublinha a importância da formação de gerentes de projetos e da informatização das práticas de gestão como passos fundamentais para a evolução das instituições criativas. As organizações investigadas, especialmente por serem do terceiro setor, enfrentam o desafio adicional de engajar seus associados no planejamento estratégico e na gestão eficiente (Corrêa, 2016). Como observado por Motamedpooya e Asnaashari (2020), a maturidade em gestão de projetos é crucial para minimizar riscos e aumentar a eficácia dos projetos.

Ademais, no contexto da evolução da maturidade em gestão de projetos, é importante destacar o papel crescente da gestão ágil de projetos. Esta abordagem, que enfatiza a flexibilidade, a colaboração e a entrega iterativa de valor, tem ganhado relevância como uma alternativa ou complemento às abordagens tradicionais. A gestão ágil de projetos oferece ferramentas e práticas que podem ser benéficas para organizações que buscam aumentar sua capacidade de resposta às mudanças rápidas do mercado e às necessidades dos clientes.

Segundo Conforto et al. (2016), a adoção de práticas ágeis pode contribuir, significativamente, para o aumento da maturidade em gestão de projetos, especialmente em ambientes dinâmicos e inovadores, assim como o das indústrias criativas. A integração de princípios ágeis nas práticas de gestão de projetos pode proporcionar uma maior adaptabilidade e eficiência, permitindo que as organizações respondam mais rapidamente às oportunidades e aos desafios, enquanto mantêm um foco constante na entrega de valor. Portanto, ao considerar o desenvolvimento da maturidade em gestão de projetos, as organizações devem, também, avaliar como as metodologias ágeis podem ser incorporadas para potencializar seus esforços de melhoria contínua e adaptação às demandas do mercado contemporâneo (Conforto et al., 2016).

Como contribuição, este trabalho fornece um panorama detalhado do nível de maturidade em gestão de projetos nas indústrias criativas da microrregião de São João del-Rei e propõe caminhos para a melhoria das práticas de gestão. Tais melhorias são cruciais para alcançar patamares mais elevados de maturidade e, consequentemente, maior sucesso em projetos. A pesquisa atingiu seus objetivos ao explorar profundamente o contexto dessas instituições, apesar da limitação do número restrito de participantes. Estudos futuros podem ampliar a amostra investigada para uma compreensão mais abrangente dos níveis de maturidade e das características inerentes a cada estágio de desenvolvimento organizacional (Salume; Lima; Fonseca, 2021).